Strateško planiranje

 1. Koja je osnovna veza strateškog planiranja u FBIH sa UN Ciljevima održivog razvoja?

Septembra 2015. godine, Generalna skupština Ujedinjenih nacija usvojila je Agendu održivog razvoja 2030. Sve države članice UN saglasile su se sa 17 Ciljeva održivog razvoja (SDG) radi osiguranja mira i prosperiteta za sve ljude na planeti do 2030. godine. SDG je paket univerzalnih ciljeva, podciljeva i indikatora prema čijem korišćenju su se države članice UN obavezale u izradi okvira kako domaćih, tako i lokalnih politika razvoja u narednom periodu.
Agenda 2030 – odgovor svijeta na mnogobrojne izazove, od gladi i nejednakosti preko jačanja ekonomskog rasta uz istovremeno rješavanje izazova koje nose degradacija okoliša i klimatske promjene

Tri su ključna principa:

• Univerzalnost – Agenda je primjenjiva za sve zemlje svijeta, za razliku od prethodnim milenijumskih ciljeva koji su se odnosili na zemlje u razvoju,
• Integracija – zahtijeva politike i programiranje koji paralelno sadrže društvene, okolišne i ekonomske komponente,
• Niko ne smije biti isključen iz razvojnih procesa (fokus na najranjivije).

2. Koji su ključni principi u strateškom planiranju?

• Princip otvorenog metoda koordinacije zahtijeva provođenje konsultacija i usaglašavanja svih nivoa vlasti u Federaciji, te drugih interesnih strana s ciljem zajedničkog definisanja razvojnih pravaca strateških dokumenata u Federaciji.
• Poštovanje principa ravnopravnost spolova i jednakih mogućnosti zahtijeva da se prilikom izrade strateškog dokumenta vodi računa o ravnopravnom učešću muškaraca i žena kao i o podjednakoj zastupljenosti njihovih interesa prilikom definisanja ciljeva, prioriteta i mjera. Isto se odnosi i na socijalno ugrožene grupe građana čiji predstavnici trebaju biti adekvatno uključeni u aktivnostima radnih tijela osnovanih za potrebe izrade strateških dokumenata.
• Princip partnerstva podrazumijeva saradnju svih nivoa vlasti u Federaciji, kao i saradnju sa socio-ekonomskim partnerima u procesu izrade strateških dokumenata.
• Princip horizontalne i vertikalne koordinacijepodrazumijeva koordinirano postupanje i usklađivanja strateških dokumenata na istom nivou vlasti u Federaciji, kantonima i jedinicama lokalne samouprave, kao i usklađivanje sa strateškim dokumentima viših nivoa vlasti, radi ostvarenja zajedničkih razvojnih ciljeva.
• Princip javnosti i transparentnosti nameće obavezu pravovremenog i potpunog informisanje javnosti o procesu izrade strateških dokumenata kao i javno djelovanje nosioca izrade strateških dokumenata na način da su otvoreni i spremni da podatke o procesu izrade strateških dokumenata učine dostupnim široj zajednici, kao i podatke koji proizilaze iz procesa.

3. Koje dijelove Uredbe bismo mogli posmatrati kao najbitnije za naš rad?

Uredbom o izradi strateških dokumenata u FBiH (Službene novine FBiH 74/2019) propisuje se izrada strateških dokumenata u Federaciji, institucionalni okvir za izradu i donošenje Strategije razvoja Federacije Bosne i Hercegovine, Strategija razvoja kantona, sektorskih strategija kantona i strategija razvoja jedinica lokalne samouprave i druga pitanja od značaja za izradu strateških dokumenata.

Institucionalni okvir za tehničku, stručnu podršku u koordinaciji procesa izrade strateških dokumenata čine: Federalni zavod za nivo Federacije, tijelo za poslove razvojnog planiranja i upravljanja razvojem u kantonima za nivo kantona ili jedinicama lokalne samouprave za nivo jedinice lokalne samouprave.U proces izrade strateških dokumenata za nivo kantona obavezno je uključivanje jedinica lokalne samouprave u sastavu kantona, posebno u fazama definisanja strateških ciljeva, prioriteta i mjera. Gledajući po rezimeu, bitno je naglasiti da:

- Vlade kantona donose odluku o izradi strategija razvoja kantona za svaki planski period najkasnije godinu dana prije početka narednog planskog perioda u Federaciji
- Strateška platforma minimalno se sastoji od: situacione analize, uključujući i osvrt na stanje i usklađenost prostorno-planske dokumentacije, vizije razvoja i strateških ciljeva sa indikatorima.
- Izrada situacione analize vrši se prikupljanjem, obradom i analizom podataka minimalno za 3 godine unatrag
- Konsultacije o strateškoj platformi traju minimalno 30 dana

Indikativni finansijski okvir minimalno sadrži procjenu potrebnih finansijskih sredstava po strateškim ciljevima, prioritetima i mjerama iz budžeta, te po ostalim izvorima finansiranja, kao što su kreditna sredstva, sredstva Evropske unije i ostale donacije

4. Koliko „široko“ treba postaviti ciljeve da bi se niže razine vlasti(JLS) mogle uklopiti u Strategije viših razina?

Ciljevi trebaju biti postavljeni dovoljno široki da mogu obuhvatiti širi spektar projekata i aktivnosti ali ipak dovoljno konkretni da se može mjeriti željena promjena. Zbog toga se i zovu strateški ciljevi jer očekujemo promjene na strateškoj razini. Stoga se i JLS mogu i trebaju prepoznati kroz pojedine ciljeve i vezati svoje ciljeve na npr. županijske strateške ciljeve.

5. Kakva su iskustva u prikupljanju statističkih podataka za SEA-u i inače?

Iskustva su različita i ovise od razine do razine. Analiza stanja je najčešće i najteži posao jer dostupnost i konzistentnost podataka nije dobra. Međutim, ovom dijelu procesa je potrebno pristupiti na kreativan način i fokusirati se na podatke koji su ključni za našu zajednicu, odnosno za područje našeg interesa. Potrebno je osloniti se ne samo na statističke podatke već i na druge alternativne izvore, ali na način da nam prikažu stvarnu sliku stanja i da nam osiguravaju mogućnost praćenja primjena. Potrebno je što više kvantificirat a što manje subjektivnih procjena koji nisu utemeljeni na određenim pokazateljima.

6. Koliko se u prosjeku ispunjavaju Strateški dokumenti?

Ovisi od slučaja do slučaja. Međutim, prethodne procese strateškog planiranja trebamo shvatiti u kontekstu izgradnje kapaciteta i uvođenja prakse planiranja. Bez obzira jeli se dokument praktično koristi ili ne u BIH je situacija takva da se većina JLS i županija/kantona koristi strateške dokumente za svoje potrebe. Još uvijek to nije na razini kojoj bi trebalo biti ali za očekivati je kako će se u sljedećem plaskom ciklusu strategije koristiti kao osnova za planiranje svakodnevnog rada institucija.

7. Koliko detaljno moramo napisati „ostale izvore financiranja? (kad radimo financijsku procjenu)

Teško je precizno predvidjeti izvore financiranja za sljedećih sedam godina. Međutim, važno je napraviti dobru analizu mogućih izvora financiranja iz kojih se mogu financirati naši projekti odnosno koji su izvori koje ćemo targetirati. Ovdje možemo navesti IPA fondovi, IFAD, FAO…u ovisnosti jesu li ovi programi ili projekti u tijeku ili je potpisan ugovor između BiH i tih organizacija za provedbu programa. Manje-više svi dostupni programi se mogu pronaći online na određenim stranicama i tu se prilično jasno može indikativno predvidjeti gdje ćemo mi pokušati pozicionirati naše projekte u budućnosti. Kada govorimo o EU fondovima u razdoblju od 2021-2027onda se prvenstveno radi o IPA III, ili o IPA II 2018, 2019 i 2020. Također, postoje i Programi zajednice kao što su COSME, HORIZON i sl. te bilateralna suradnja s pojedinim državama (USAID, Češka, i dr.). Najvažnije je napraviti kvalitetan pregled pa će nam lakše biti predvidjeti indikativne izvore. Navođenje izvora pokazuje koliko smo detaljno i ozbiljno razrađivali mjere.

8. Koja je uloga Koordinatora u tijelima koja izrađuju dokument i njegove zadaće? Koje predispozicije treba imati?

Uloga koordinatora je ključna za uspješnost procesa strateškog planiranja. Koordinator treba biti osoba koja ima integritet i koji može mobilizirati i motivirati sudionike procesa. Često uspješnost procesa ovisi o kvaliteti koordinatora.

9. Koliko je kod definiranja vizije bitno da ona bude „atraktivna“?

Imamo različite pristupe viziji. Međutim, dobro bi bilo da vizija odražava ono što vi želite biti ili ono što želite napraviti. Također, funkcija vizije može biti i komunikacijska. Kroz viziju se može komunicirati suština cijele strategije ili vašeg mjesta ili županije/kantona. Zbog toga je definicija vizije ključna za poruku koja se šalje prema vani. Vizija treba biti formulirana na takav način da se svi s njom mogu asocirati ili se u njoj prepoznati.

10. Koliko mjera se po prioritetu može razviti?

Nema propisano koliko se mjera po prioritetu može razraditi. Proces strateškog planiranja je kreativan procesa i živ proces. Stoga i prijedlog mjera mora odgovarati potrebama. Međutim, uvijek treba uzeti u obzir buduću provedbu i praćenje provedbe. Trebamo razraditi onoliko mjera koliko na to potreba zahtjeva ali da smo realnu u kontekstu mogućnosti ostvarenja.

11. Kako se procjenjuje vrijednost određene mjere?

Za mjeru stavljamo indikativan iznos potrebnih sredstava. Vrijednost procjenjujemo na temelju vrijednosti pojedinačnih projekata ili procjene vrijednosti pojedinih aktivnosti koji su u sastavku mjere. Zbog toga je vrlo važno detaljna priprema mjera i analiza potreba. Međutim, nemoguće je napraviti preciznu procjenu za sljedećih sedam godina pa se zbog toga stavlja samo indikativna vrijednost.

12. Može li strateški projekt biti i neki drugi projekt, a ne samo investicijski ili infrastrukturni projekt?

Strateški projekt jeste projekt koji svojim značajem predstavlja važnost za neku sredinu ili zajednicu (JLS ili županiju/kanton ili entitet). Strateški projekti su projekti koji predstavljati podlogu za druge projekte i mogu biti pokretač razvoja. Stoga nije nužno da strateški projekt mora biti investicijskog ili infrastrukturnog karaktera. Strateški projekti mogu biti i tzv. soft karaktera.

13. Ako promašimo indikatore, kako ćemo mjeriti postizanje cilja?

Ključno je definirati kvalitetne pokazatelja jer se na osnovu njih prati provedba strategije. Stoga u definiranju indikatora treba biti realan. Ukoliko ipak neki pokazatelji ne budu definirani najbolje onda se može pokrenuti proces ažuriranja strategije kroz proces evaluacije. Strategija je živ dokument i treba uvijek održavati. Međutim, vrlo je važno da sva ažuriranja budu provedena na način kako je i izrađena strategija tj. kroz uspostavljen mehanizam provedbe, praćenja i izvještavanja.

14. Koja je razlika između indikatora i prioriteta?

Indikatori su jedinica mjere kojom se mjeri jeli prioritet postignut i u kojem obimu.

15. Postoji li jedinstvena baza strateških dokumenata ili svaka institucija objavljuje svoje?

Ne postoji jedinstvena baza svih strateških dokumenata u BiH. Međutim, u tijeku je prikupljanje svih strateških dokumenata na razini BiH u sklopu identificiranja potreba za IPA III pa će vjerojatno negdje i biti dostupne te informacije. Određene JURA-e ili institucije koje koordiniraju razvojem imaju popise dokumenata a za FBiH se može dobar dio dokumenata naći na stranicama Federalnog zavoda za programiranje razvoja.

16. Kako možemo osigurati organizirano prikupljanje podataka nakon provedene ankete, kasnije u provedbi?

Ukoliko nam je indikator definiran na način da ga je potrebno pratiti putem anketa onda moramo jasno definirati koji je uzorak i što konkretno pratimo. Međutim, trebamo imati na umu da nam organizacija prikupljanja ove vrste podataka ne predstavlja veliki problem odnosno da ne zahtjeva puno više truda nego što je očekivani rezultat. Ankete se mogu provoditi npr. za praćenje određenog trenda kao što je zadovoljstvo korisnika određenim uslugama (ukoliko smo digitalizirali određene usluge). Također, možemo na redovitoj razini pratiti određene podatke kroz analize koje redovito radimo, npr. analiza tržišta rada koju bi trebali raditi na godišnjoj razini.

17. O kojim razinama indikatora govorimo?

Prema ovoj metodologiji govori se o tri razine pokazatelja: pokazatelji utjecaja na razini strateških ciljeva, pokazatelji rezultata na razini prioriteta i pokazatelji outputa na razini mjera. Svi ovi pokazatelji moraju biti u logičnoj hijerarhijskoj vezi odnosno da pokazatelji outputa doprinose pokazateljima rezultata a ovi doprinose pokazateljima utjecaja.

18. Po Vašem mišljenju jeli dobro definiran cilj u Federalnoj strategiji kao „ Poboljšati rast stanovništva“?

Ovdje se konkretno radi o prioritetu “Poboljšavati rast stanovništva, stabilnost obitelji i položaj mladih “

19. Da li u Strategiji treba obraditi i rizike za implementaciju iste?

Svaka Strategija treba da sadržava analizirane rizike, koji se vežu za donošenje odluka na strateškom nivou, te definisanja strateških ciljeva, prioriteta i mjera. S tim u vezi, u procesu izrade Strategije, analiza rizika se treba vršiti kroz fazu situacione analize, u okviru koje se vrši analiza potencijala i kapaciteta za razvoj, kao i ograničavajućih faktora. Posebno se treba vršiti analiza rizika s aspekta budžeta i finansijskih sredstava iz ostalih izvora, uz projekciju finansijskog okvira za period implementacije Strategije. Posebnu pažnju potrebno je obratiti na rizike koji se vezuju za uticaj vanjskih faktora (npr. prirodne nesreće, pandemija i sl.) i njihov uticaj na razvoj. U fazi planiranja mjera, potrebno je planirati aktivnosti na smanjenju rizika. Dakle, u strukturu dokumenta Stratege nije potrebno uključiti rizike kao zasebno poglavlje, ali se analiza rizika provlači kroz pojedine dijelove štrateškog dokumenta.
Nadalje, neophodno je pripaziti na adekvatnu kategorizaciju rizika, koji se mogu kategorisati prema matrici analize rizika, koja se inače koristi kod projektnog menadžmenta.

20. Ukoliko ne možemo obezbjediti finansijski okvir za mjeru u budžetu, da li mjere treba uopšte stavljati u Strategiju ili možda sve te mjere možemo tretirati kao strateške projekte i planirati eksterno privlačenje finansijskih sredstava?

Potrebno je prvo izanalizirati da li je se radi o mjeri koja predstavlja razradu prioriteta, ili strateškom projektu koji ima višestruki efekat na razvoj i čija implementacija može biti osnov za pokretanje drugih projekata. Nadalje, i za mjere i za pojedinačne strateške projekte može se planirati finansiranje i iz budžeta i iz ostalih izvora, zavisno od raspoloživih sredstava za tu namjenu, koje treba biti zasnovano na realnim očekivanjima. Ukoliko ne postoje mogućnosti finansiranja iz budžeta a postoje mogućnosti za finansiranje iz eksternih izvora, moguće je planirati mjeru ili strateški projekat koji se finansira samo iz eksternih izvora, u obimu razmjernom procijeni mogućih izvora finansiranja. Poželjno je, ukoliko postoji već identifikovani eksterni izvor, da se taj izvor navede u Indikativnom finansijskom okviru (koji se izrađuje na period važenja Strategije) te, u narednoj fazi, u Akcionom planu, koji se priprema na principu 1+2, svake godine za kantonalnu strategiju.

U Uredbi o izradi strateških dokumenata FBiH (član 19., st. (3)), definisano je da prilikom izrade trogodišnjih i godišnjih planova rada, federalni organ uprave, kantonalni organ uprave, odnosno općinski organ uprave preuzimaju projekte i aktivnosti iz akcionog plana za koje su obezbijeđena finansijska sredstva. Time je uređeno uspostavljene veze između trogodišnjih i godišnjih planova rada i akcijskih planova, što je dodatno uređeno Uredbom o trogodišnjem i godišnjem planiranju rada, monitoringu i izvještavanju u FBiH. Drugim riječima, finansijski okvir za svaku mjeru kao I pojedinačni strateški projekat mora biti osiguran, bez obzira o kojem izvoru finansiranja je riječ (budžet institucije ili eksterni izvori finansiranja).

21. Da li je utvrđen vremenski rok u kojem institucije višeg nivoa, trebaju da odgovore na nacrt Strategije institucijama nižeg nivoa, u okviru procesa konsultacija?

Rokovi za odgovor institucija sa viših ili nižih nivoa vlasti na nacrte strateških dokumenata dostavljene u toku konsultacija, nisu određeni odredbama Uredbe o izradi strateških dokumenata u FBiH. Ovom Uredbom (čl. 11, st. (9)) i čl. 17 st. (2)) je definisano da konsultacije traju minimalno 30 dana, a vrše se objavom na web stranici nosioca izrade strateških dokumenata, dostavljanjem nadležnim institucijama na nižim, istim i višim nivoima vlasti relevantnim za strateške dokumente, organiziranjem javnih prezentacija, prikupljanjem, razmatranjem prijedloga i sugestija. Nosilac izrade strateškog dokumenta treba da naglasi rok u toku trajanja procesa konsultacija u kojem se očekuje odgovor na dostavljeni nacrt dokumenta. U slučaju da odgovor stigne nakon isteka trajnaj konsultacija, ne zaprimi odgovor u traženom roku, ponosilac izrade može da se pozove na relevantne akte koji regulišu pitanje koordinacije između organa uprave.

22. Da li ima potrebe intervenisati na trajanje (od 7 godina) sektorske strategije u oblasti zdravstva, ukoliko je planirano donošenje sektorske strategije na kraći period od perioda važenja strategije razvoja?

Uredbom o izradi strateških dokumenata u Federaciji BiH je definisano da Vlada Federacije, odnosno Vlada kantona donosi odluku o izradi sektorske strategije za nivo Federacije, odnosno kantona, na period važenja Strategije razvoja Federacije, odnosno strategije razvoja kantona (čl. 9 st. (4)). Međutim, izuzetno od ove odredbe Uredbe, sektorske strategije za nivo Federacije, odnosno kantona, mogu se donositi i na period duži od planskog perioda važenja Strategije razvoja Federacije, odnosno kantona. Dakle, u skladu sa Uredbom, sektorske strategije ne treba donositi na kraći period od planskog perioda važenja Strategije razvoja. Ukoliko je donesena Odluka o izradi sektorske strategije na period kraći od planiranog perioda važenja Strategije razvoja a njena izrada je u početnoj fazi, potrebno je intervenisati u svrhu usaglašavanja perioda važenja sektorske strategije sa periodom važenja strategije razvoja i ukazati nosiocima izrade sektorske strategije na odredbe čl. 9 st. 4 i 5 Uredbe o izradi strateških dokumenata u Federaciji BiH.

23. S obzirom da je veliki broj mladih napustio KS i na situaciju koja je vezana za Corana virus, na koji način možemo procijeniti kakva je demografska slika KS?

Za procjenu demografske slike određenog područja preporuka je da se u okviru situacione analize uzmu u razmatranje dostupni statistički podaci o broju stanovnika (rezultati Popisa stanovništva iz 2013. godine i godišnje procjene o broju stanovnika koju objavljuje nadležna agencija za statistiku) i njihovoj starosnoj, spolnoj i obrazovnoj strukturi u dužim vremenskim serijama (najmanje deset godina unazad) kako bi se mogli sagledati trendovi i izvući adekvatni zaključci, uključujući i procjenu o broju mladih koji su napustili posmatrano područje.

24. Kako obraditi podatke, koje dobijemo iz različitih izvora, a nisu usklađeni?

U situaciji kada postoji neusklađenost podataka dobijenih iz različitih izvora potrebno ih je obraditi posebno, odnosno voditi računa o tome da se upoređuju samo oni podaci koji su rezultat istog metodološkog postupka istraživanja.

25. Da li SWOT analize po sektorima idu u prilog strateške platforme?

U skladu sa Uredbom o izradi strateških dokumenata u FBiH („Službene novine FBiH“ broj 74/2019), ne postoji obaveza izrade SWOT analize po sektorima. Preporuka je da se uradi jedna SWOT analiza i da ona obuhvati sve ključne oblasti iz ekonomskog, društvenog i okolišnog sektora, koje su obrađene u situacionoj analizi.

Napomena: SWOT analiza je pogodan alat za primjenu člana 11. Uredbe, koji propisuje da se na osnovu situacione analize „vrši procjena unutrašnjeg i vanjskog okruženja u cilju utvrđivanja stvarnih faktora i potencijala za razvoj područja, odnosno
sektora, te ograničenja i prepreka.“

26. Da li je bilo situacija kada je viši nivo vlasti odredio strateški cilj koja npr. lokalna zajednica ne želi realizovati, odnosno, izričito se protivi tome i da li je to poslije uvažavano u narednim strateškim dokumentima?

Od stupanja na snagu Zakona o razvojnom planiranju i upravljanju razvojem u Federaciji BiH (Službene novine FBiH broj 32/2017) i Uredbe o izradi strateških dokumenata u FBiH (Službene novine FBiH 74/2019), navedena situacija nastoji se izbjeći poštivanjem principa horizontalne i vertikalne koordinacije i principa otvorenog metoda koordinacije.
U skladu sa navedenim principima (član 4. i član 6. pomenute Uredbe):

- Svaki nivo vlasti ima obavezu provođenja konsultacija i usaglašavanja svih nivoa vlasti u Federaciji, te drugih interesnih strana s ciljem zajednickog definiranja razvojnih pravaca strateških dokumenata u Federaciji;
- Viši nivo vlasti ima obavezu uključivanja predstavnika nižih nivoa vlasti posebno u fazama definiranja strateških ciljeva, prioriteta i mjera, kako bi se reflektirale razvojne potrebe svih nivoa vlasti u Federaciji;
- Lokalne zajednice, odnosno jedinice lokalne samouprave se vode razvojnim ciljevima i prioritetima na nivou kantona, uz mogućnost definiranja i dodatnih ciljeva i prioriteta za područje jedinice lokalne samouprave.

Dodatno, član 16. Uredbe propisuje provjeru međusobne usklađenosti strateških dokumenata u Federaciji, što podrazumijeva usaglašavanje, obezbjeđivanje komplementarnosti razvojnih pravaca i strateških ciljeva sa strateškim ciljevima strateških dokumenata istog ili višeg nivoa vlasti u Federaciji, strateškim dokumentima proizašlim iz procesa evropskih integracija i međunarodno prihvaćenim globalnim ciljevima održivog razvoja.

27. U strategiji Uprave policije Ministarstva unutrašnjih poslova Kantona Sarajevo vidjela sam da je kao cilj broj 5 navedeno: Koordinacija, moritoring i evaluacija Strategije. Da li to može biti cilj?

Nije uobičajeno da se poslovi koordinacije, moritoringa i evaluacije strategija definišu kao strateški prioriteti.
U skladu sa članom 15. Uredbe, potrebno je definisati okvir za provođenje, praćenje, izvještavanje i evaluaciju strateških dokumenata, koji sadrži: opis odgovornosti institucija nadležnih za provođenje, praćenje, izvještavanje i evaluaciju strateških dokumenata, opis postupaka, dinamiku praćenja, izvještavanja i evaluacije u odnosu na napredak u implementaciji strateških dokumenata.
Okvir za provođenje, praćenje, izvještavanje i evaluaciju strategije predstavlja se u jednom poglavlju strateškog dokumenta.

28. Ja imam pitanje što se tiče situacione analize, treba li dati pregled stepena realizacije postojeće strategije ili to ide kao prilog/aneks?

Ne postoji propisano pravilo o tome u kojem poglavlju strateškog dokumenta se daje pregled stepena realizacije postojeće strategije.
Podaci o stepenu realizacije potojeće (ili prethodne) strategije obično se pišu u uvodnim poglavljima, prije situacione analize. Druga opcija je da se stepen realizacije iz prethodnog perioda opiše u situacionoj analizi, u poglavlju koje se bavi analizom kapaciteta za upravljanje razvojem.
U tim poglavljima, u tekstu se navodi izvor podataka o stepenu realizacije – obično su to izvještaji o srednjoročnoj evaluaciji ili godišnji izvještaji o provedbi strategije, uz navođenje web adrese za pristup tim dokumentima. Dakle, nije potrebno takve izvještaje stavljati u prilog/aneks strateškog dokumenta.

29. U vezi konsultacija o nacrtu strateške platforme, postoji dilema o tome kada poslati dokument na Vladu – poslije komentara zainteresovane javnosti ili istovremeno svima?

Članom 11. Uredbe o izradi strateških dokumenata u FBiH (Službene novine FBiH, 74/2019) propisano je da se konsultacije o strateškoj platformi vrše objavom dokumenta na web stranici nosioca izrade strateških dokumenata, dostavljanjem strateške platforme nadležnim institucijama na nižim, istim i višim nivoima vlasti relevantnim za strateške dokumente, organiziranjem javnih prezentacija, prikupljanjem i razmatranjem prijedloga i sugestija. Konsultacije traju minimalno 30 dana.
Iako nije obavezno, poželjno je dokument poslati članovima Vijeća za razvojno planiranje i upravljanje razvojem u kantonu, u čiji sastav ulaze i članovi Vlade Kantona.
Nakon završetka procesa konsultacija, dokument strateške platforme treba korigovati u skladu sa zaprimljenim komentarima i onda poslati na Vladu. Ne postoji obaveza usvajanja dokumenta strateške platforme od strane Vlade.

30. Da li sad mjera mijenja ulogu Programa po MIPRO metodologiji?

Prema važećem pristupu, nivo intervencije 'mjere' se može uporediti sa nivoom intervencije, koji je imao 'program' u MIPRO metodologiji. Međutim, za detaljan pregled mjere sada se koristi obrazac propisan u prilogu Uredbe o izradi strateških dokumenata u FBiH (Službene novine FBiH 74/2019), a za 'program' u ranijim strategijama nije se morao pisati detaljan pregled.

31. Teoretski znači može se desiti da imamo mjeru bez projekata?Da, u dokumentu strategije može se definisati mjera bez strateških projekata.

Za tu mjeru svi projekti definisaće se u fazi izrade trogodišnjih i godišnjih planova, u skladu sa Uredbom o trogodišnjem i godišnjem planiranju rada, monitoringu i izvješćivanju u FBiH (Službene novine FBiH 74/2019).

32. Da li je prihvatljivo definisati nekoliko strateških projekata u okviru jedne mjere?

Član 13. Uredbe o izradi strateških dokumenata u FBiH (Službene novine FBiH, 74/2019) definiše strateške projekta kao intervencije najvećeg značaja za ostvarenje strateških ciljeva. Nadalje, strateški projekti trebaju imati višestruki efekat na razvoj i njihova implementacija može biti osnov za pokretanje drugih projekata.
Uredbom nije propisan minimalni i/ili maksimalni ukupni broj strateških projekata, niti broj strateških projekata u okviru jedne mjere, tako da je prihvatljivo definisati nekoliko strateških projekata u okviru jedne mjere. Međutim, definicija strateškog projekta ukazuje na to da broj strateških projekata ne može biti veliki i o tome treba voditi računa.

33. Da li ćemo se prilikom izrade Strategije morati voditi definisanim indikatorima zadatim u Okviru ciljeva odrzivog razvoja BiH ili cemo imati slobodu u definisanju ciljeva i indikatora?

Okvir ciljeva odrzivog razvoja predstavlja samo smjernice u kojem pravcu trebamo razmišljati prilikom odredjivanja prioriteta lokalnog razvoja. Nosioci izrade Strategije razvoja imaju punu slobodu prilikom definisanja ciljeva i pripadajućih indikatora ali u fazi izrade koja se odnosi na međusobno usklađivanje Strateških dokumenata biće potrebno da se Strateški ciljevi usklade sa ovim Okvirom. S toga je preporuka da se Strateški dokumenzt od samog početka izrade, pokuša uskladiti sa Akceleratorima i pokretačima definisanim u Okviru ciljava održivog razvoja BiH.

34. Koliko je bitno imati kvalitetne statističke podatke u Situacionoj analizi?

Obzirom da se na bazi Situacione analize i SWOT analize, definišu prioriteti, odnosno pravci strateškog razvoja, to je jako bitno da su statističi podaci u Situacionog analizi pouzdani, validni, i analizirani u vremenskoj seriji (po mogućnosti minimalno za period od pet godina). Takodjer, početne vrijednosti indikatora kojima će se mjeriti ostvarivanje Strateških ciljeva i realizacija Prioriteta i Mjera, potrebno je predstaviti u okviru Situacione analize.

35. Koje su preporuke za pripremu finansijske projekcije i obzirom da se projekcija vrši za vremenski niz od 7 godina, na koji način prognozirati rast budžeta za posljednje tri godine u ovom vremenskom nizu?

Prilikom priporeme finansijske projekcije analiziraju finansijski podaci iz prethodnog perioda (5 godina unazad) koji se odnose na realizaciju prioriteta i kapitalnih projekata, bilo da su finansirani iz internih (budžet) ili eksternih izvora (donacije, transferi, krediti). Za projekciju rasta budžeta u narednim godinama u obzir se moze uzeti trend rasta budžeta u proteklih 5 godina te na bazi prosječnog godišnjeg rasta projecirati rast u budžeta u narednoom periodu. Naravno ovu projekciju je potrebno dopuniti finansijskim projekcijama budućeg rasta BDPa u BiH kojeg objavljuju Zavod za programiranje, finansijske (bankarske) agencije, Centralna banka, institucije i ministarstva na državnom nivou kao i na nivou Federacije BiH.

36. Koje su preporuke kada je u pitanju uključivanje drugoh aktera u izradu finansijske projekcije?

U izradi Finansijske projekcije obavezno učestvuju članovi Razvojnog tima i služba/ministarstvo finansija. Obzirom da je u finansijsku procjenu potrebno uključiti i procjenu finansiranja iz različitih izvora (međunarodnih donatora i razvojnih agencija), preporuka je da se u izradu finjansijske projekcije uključe i predstavnici Službi/odjela/ministarstava koja se bave evropskim integracijama i saradnjom sa međunarodnim organizacijama (Direkcija za evropske integracije, odjeli/uredi za evropske integracije, itd.)

37. Da li znači da su Mjere suštini Programi koje smo definisali u dosadašnjem procesu strateškog planiranja na nivou JLS?

Pojam Mjere podrazumijeva skupove srodnih sadržajnih elemenata u okviru jednog područja djelovanja, a kojima se vrši detaljnija razrada prioriteta. Prilikom definisanja mjera potrebno je osigurati da se u opisu mjere sa okvirnim područjima djelovanja uključi dovoljno sadržajnih informacija na osnovu kojih će biti moguće izvršiti kasniju razradu mjere na konkretne aktivnosti i projekte. Iz prethodno navedenog može se zaključiti da Mjere predstavljaju skupove aktivnosti koje suštinski predstavljaju konkretne projekte koji će se implementirati u praksi. S toga, Mjere su suštinski isto što i Programi (skupovi mjera I projekata) koji su se definisali u ranijim procesima izrade Strategije na nivou JLS.

38. U fazi usklađivanja strateških dokumenata, šta raditi ako je na višem nivou Sektorska strategija istekla. Sa kojojm Strategijom se usklađujemo?

Ukoliko je Sektorska strategija na nivou Federacije ili Kantona istekla (ili nije izrađena), tada se Strategija razvoja uskladjuje sa strateškim pravcima razvoja Strategija razvoja viših nivoa. Suštinski, Strategija razvoja bilo kojeg nivoa se prvenstveno usklađuje sa Strategijama razvoja viših nivoa i sa Okvirom ciljeva održivog razvoja BiH.

39. Koliko košta Ex-Ante evaluacija?

Za provođenje Ex ante evaluacije treba predvidjeti dovoljno vremena (preporuka je da to bude. najmanje 10 radnih/konsultantskih dana, ali može trajati i duže). Cijena Ex – ante evaluacije će zavisiti od toga koliko iznosi cijena jednog konsultanstog dana (koji pak varira od sljedećih faktora: iskustva (ekspertize) konsultanta, zavisnih logističko-amdinistativnih troškova usljed dislociranosti JLS ili Kantona od potencijalnih. Kao polazna osnova za procijenu koštanja Ex- ante evaluacije mogu poslužiti Uredbom definisane cijene koštanja konsultantskih/trenerskih usluga koje u svom radu koriste ADS FBiH, odnosno preporuke od strane Razvojnih agencija i UNDP BiH.

40. Obzirom da se kasni sa donošenjem strategije u F BiH, da li imaju saznanja koliko općina će biti spremno za 2021. godinu, odnosno koliko općina u F BiH ima spremne I pokrenute Strategije za 2021. godinu?

Preciznih podataka nema, ali iz iskustva i saznanja koje treneri imaju, određeni broj općina i gradova su već pokrenuli procese izrade Strategije u skladu sa Zakonom o razvojnom planiranju i upravljanju razvojem u FBiH.

41. Grad Bihać ima važeću strategiju po Mipro metodologiji do 2023. godine. Da li Grad Bihać mora imati završenu novu strategiju do 2021. godine ili možemo polako izrađivati obzirom da smo financijski ograničeni, prvenstveno za evaluaciju a onda za izradu nove strategije? I kad konačno moramo prilagoditi projekte novim novim obrascima iz Uredbe?

Bez obzira da li Općina ili Grad ima izrađenu i važeću Strategiju razvoja (neovisno o metodologiji koju su primjenili tokom izrade Strategije), sve JLS bez izuzetka, moraju svoje Strategije uskladiti sa zahtjevima Zakona i Uredbi do 2021. Samim time, svi alati koji se koriste u izradi i provedbi Strategije moraju biti uskladjeni u ovom vremenskom roku.

42. Da li će biti nekih detaljnih uputa, pomoći ili priručnika za općine i gradove za prilagođavanje novim obrascima ili za izradu nove strategije?

Sve potrebne smjernice i alati za izradu/prilagođavanje Strategije zahtjevima Zakona i Uredbi s enalaze u materijalima podijeljenim učesnicima treninga kao i u tekstovima donesenih Uredbi. Ukoliko postoji potreba za dodatnom edukacijom i razradom daljih uputa/smjernica, preporuka je da se takvi prijedlozi upute prema ADS BiH, UNDP BiH i Razvojnim agencijama.

43. Da li će one općine koje ne budu imale završene strategije razvoja do januara, 2021. godine biti uskraćene ili "kažnjene" za određena sredstva, obzirom da prema novom zakonu I budžeti I DOB-ovi I ostali dokumenti se moraju prilagođavati samoj strategiji razvoja?

Obzirom da se budžeti i DOB-ovi moraju uskladiti sa Strategijom razvoj, preporuka je svakako da se Strategije izrade u Zakonom predvidjenom roku. Vjerujemo da će se zbog kašnjenja donošenja Strategije razvoja Federacije BiH, čije se usvajanje očekuje do kraja ove godine, izaći u susret JLS da svoje strategije prilagode tokom 2021.g. ali svako dalje odlaganje može uzrokovati određene represivne mjere, o čijoj primjeni (načinu i vremenu primjene) odlučiti nadležni organ uprave.

44. Da li to znači da sve JLS u Federaciji moraju imati usvojene u januaru 2021.godine?

DA. Zakon predvidja da sve JLS u FBiH imaju usvojene Strategije u 2021.g.. Svjesni smo da je stvarnost drugačija i da sve JLS neće biti u stanju da ispoštuju ovu Zakonsku odredbu, ali to ne znači da se već sada ne pokrenu procesi izrade Strategije.

46. Gdje možemo naci dokumente Zakon i Uredbe?

Zakon i Uredbe se mogu naći na zvaničnoj stranici Federalnog zavoda za programiranje razvoja

1. https://www.fzzpr.gov.ba/bs/docs/34/7/zakoni
2. https://www.fzzpr.gov.ba/bs/docs/35/8/uredbe

47. Kako razriješiti probleme sa prikupljanjem podataka za situacionu analizu: neusklađeni podaci iz različitih izvora, promjena metodologije za mjerenje indikatora, itd.?

U slučajevima kada postoji neusklađenost podataka dobijenih iz različitih izvora, preporuka je da se podaci obrade posebno, odnosno, da se vodi računa o tome da se upoređuju samo oni podaci koji su rezultat istog metodološkog postupka istraživanja.
U slučajevima kada je došlo do promjene metodologije za mjerenje indikatora u posmatranom periodu (npr. indeks razvijenosti), preporučuje se korištenje raspoloživih mjerenja po važećoj metodologiji. Eventualno, moguće je napraviti poređenje ranga ili drugih uporedivih parametara u periodu mjerenja po staroj i periodu mjerenja po novoj metodologiji.

49. Da li možemo koristiti podatke iz situacionih analiza JLS za izradu situacione analize kantonalne strategije? Kako integrisati podatke iz Federalne strategije i strategija JLS, posebno ako podaci nisu usklađeni/ nisu konzistentni iz različitih izvora?

Da, ukoliko su podaci uporedivi po vrsti i izvorima podataka oni se za potrebe situacione analize kantonalne razvojne strategije svakako mogu preuzimati iz već pripremljenih situacionih analiza na nivou razvojnih dokumenta JLS ili određenih sektorskih strategija, uz prethodnu provjeru autentičnosti i relevantnosti samih izvora podataka.
Kao što je već napisano, u slučajevima kada postoji neusklađenost podataka dobijenih iz različitih izvora, preporuka je da podaci obrade posebno, odnosno, da se vodi računa o tome da se upoređuju samo oni podaci koji su rezultat istog metodološkog postupka istraživanja.

50. Kako djelovati u situaciji kada postoji sumnja da zvanični statistički podaci ne izražavaju realno stanje na terenu (posebno u oblasti poljoprivrede)?

U slučaju da nosioci izrade strateškog dokumenta procijene da im zvanični statistički podaci ne služe kao pouzdana osnova za sagledavanje stanja u određenoj oblasti situacione analize (npr. površina obradivog poljoprivrednog zemljišta na određenom području) preporuka je da se koriste alternativni izvori podataka, na nivou jedinica JLS, ili drugi dostupni izvještaji i studije ako tretiraju tu problematiku. U svakom slučaju, ne postoje „obavezni“ izvori podataka za potrebe situacione analize već nosioci izrade strateškog dokumenta odlučuju o njima na osnovu konkretnih potreba i u cilju što realnijeg sagledavanja stanja u svakoj pojedinačnoj oblasti situacione analize.

51. Kod izrade SWOT analize, da li je bolje raditi pojedinačne SWOT analize po oblastima, kako se ne bi zanemarile pojedine oblasti? A nakon toga uraditi jedinstvenu SWOT analizu?

U skladu sa Uredbom o izradi strateških dokumenata u FBiH („Službene novine FBiH“, broj 74/2019), ne postoji obaveza izrade SWOT analize po sektorima. Preporuka je da se uradi jedna SWOT analiza i da ona obuhvati sve ključne oblasti iz ekonomskog, društvenog i okolišnog sektora, koje su obrađene u situacionoj analizi.
Međutim, nije greška da se u prvom koraku urade detaljne analize po sektorima i zadrže kao radni materijal, a u finalni dokument strategije uvrsti integralna SWOT analiza.

Napomena: SWOT analiza je pogodan alat za primjenu člana 11. Uredbe, koji propisuje da se na osnovu situacione analize „vrši procjena unutrašnjeg i vanjskog okruženja u cilju utvrđivanja stvarnih faktora i potencijala za razvoj područja, odnosno
sektora, te ograničenja i prepreka.“

52. Kako obezbijediti aktivniju uključenost članova KOR-a, koji su preopterećeni drugim (redovnim) poslovima i zadacima?

Svi članovi KOR-a, koji su imenovani rješenjem Vlade Kantona, odnosno odlukom o izradi strategija razvoja kantona, trebaju za rad na strategiji imati podršku neposrednih rukovodilaca. Ukoliko se sistematizacijom radnih mjesta za članove KOR-a nisu predvidjeli poslovi i zadaci povezani sa strategijom, dobro bi bilo to regulisati drugim aktima. Rukovodioci organa uprave dužni su da obezbijede adekvatne uslove za rad svojih zaposlenika – članova KOR-a kada je u pitanju proces izrade strategije razvoja.

53. Da li u Vijeće kantona uključiti i predstavnike privatnog i civilnog sektora, s obzirom da u važećoj odluci u BPK nisu uključeni predstavnici tih sektora?

U skladu sa članom 13. Zakona o o razvojnom planiranju i upravljanju razvojem u Federaciji BiH (Službene novine FBiH, broj 32/2017), „Vijeća kantona čine: premijer, odnosno predsjednik vlade kantona, općinski načelnici, odnosno gradonačelnici jedinica lokalne samouprave u sastavu kantona i drugi socijalnoekonomski partneri.“
Dakle, preporučuje se uključivanje predstavnika privatnog i civilnog sektora u Vijeće kantona.

54. Prilikom razrade strateških ciljeva i definisanja prioriteta, da li ih je uže definisati u odnosu na definicije prioritetnih ciljeva prema ranije korištenom pristupu i aktuelnoj strategiji)?

Prioriteti, kao ključna polja i smjerovi djelovanja, predstavljaju razradu prethodno definisanih strateških ciljeva i hijerarhijski posmatrano, odgovaraju nivou prioritetnih ciljeva iz aktuelne strategije razvoja Kantona. Kroz postupak provjere interne usklađenosti prioriteti dobijaju svoj konačan oblik na način da se osigurava njihova povezanost sa relevantnim strateškim ciljema ali i sa pripadajućim mjerama koje su još niži nivo razrade strateških ciljeva.

55. Kako izgleda proces definisanja strateških ciljeva?


Kako definisati realne ciljne vrijednosti za indikatore?
Nerealno definisane ciljne vrijednosti jako utiču na rezultate u izvještajima o implementaciji

Prlikom definisanja strateških ciljeva potrebno je u obir uzeti nalaze prethodno pripremljene situacione analize kao i utvrđene strateške razvojne pravce/strateške fokuse. U skladu s tim strateški ciljevi trebaju sublimirati osnove nalaze prethodno razrađenih elemenata strateške platforme. Pri tome, formulacija strateških ciljeva treba da bude jednostavna i dovoljno široka kako bi obuhvatila prioritete i mjere koji će na biti razrađeni u narednoj fazi na osnovu strateškog cilja.
Kod definisanja ciljnih vrijednosti za indikatore strateških ciljeva treba voditi računa o tome da one budu usklađene sa dostupnim zvaničnim projekcijama opštih ili agregatnih pokazatelja društveno-ekonomskih kretanja na nivou jednog područja ili sektora (npr. predviđena stopa rasta u FBiH). Istovremeno, ciljne vrijednosti indikatora strateških ciljeva trebaju biti i dovoljno izazovne (ambiciozne) kako bi odražavale stvarnu „stratešku“ promjenu na nivou posmatranog područja, zajednice ili sektora.

56. Koliko prioriteta se u praksi najčešće definiše za svaki strateški cilj?

Broj prioriteta nije propisan Uredbom o izradi strateških dokumenata u FBiH. Preporučuje se za svaki strateški cilj definisati najmanje 2, a najviše 5 prioriteta.

57. Kako uključiti predstavnike udruženja socijalno ugroženih grupa u fazi identifikacije mjera/ projekata?

Potrebe i interesi socijalno ugroženih grupa mogu se prikupiti putem uključivanja udruženja, koja zastupaju interese pojedinih socijalno ugroženih grupa, u radna tijela za izradu strategije. Ukoliko se procijeni da njihovo učešće, iz bilo kojeg razloga, nije bilo dovoljno aktivno, preporučuje se organizovanje posebnih događaja (sastanaka, fokus grupa) sa predstavnicima socijalno ugroženih grupa u ključnim momentima u procesu izrade strategije. To je posebno važno u fazi identifikacije mjera i strateških projekata, kako bi se dosljedno primijenio princip ravnopravnost spolova i jednakih mogućnosti za sve građane (član 5. Uredbe o izradi strateških dokumenata u FBiH).

58. Da li je tačno da se u Strategiji ne definišu svi strateški projekti u okviru mjera?

Prema Uredbi o izradi strateških dokumenata u FBiH (član 13): „Za implementaciju strateških dokumenata mogu se identificirati strateški projekti kao intervencije najvećeg značaja za ostvarenje strateških ciljeva.“
Tumačenje ovog člana Uredbe ukazuje na to da se u dokumentu strategije definiše manji broj projekata, koji imaju strateški značaj i višestruki efekat na razvoj, ali nije potrebno definisati sve projekte kojima će se implementirati strategija. Projekti se definišu nakon donošenja strategije, kao dio operativnog planiranja, što je regulisano Uredbom o trogodišnjem i godišnjem planiranju rada, monitoringu i izvješćivanju u FBiH.

59. Da li se mjere i projekti iz kantonalnih sektorskih strategija mogu ugraditi u strategiju razvoja?

Integrisanje mjera iz kantonalnih sektorskih strategija u strategiju razvoja se preporučuje, jer se time osigurava dosljedna primjena principa horizontalne i vertikalne koordinacije u procesu izrade strateških dokumenata (član 6. Uredbe o izradi strateških dokumenata u FBiH).

60. Kako procijeniti finansijsku vrijednost mjere ako ne znamo koji će se projekti realizovati u okviru mjere?

Prilikom definisanja i opisivanja mjera u fazi izrade strateškog dokumenta daje se samo indikativna ili okvirna procjena vrijednosti mjere. Preciznija procjena finansijske vrijednosti mjere priprema se prilikom izrade provedbenih dokumenata (trogodišnji i godišnji planovi rada, budžet i dr.) kada se razrađuju konkretni projekti i aktivnosti.

61. Da li se preporučuje izrada ex-ante evaluacije za kantonalne razvojne strategije?

Ex-ante evaluacija nije obavezna za kantonalnu strategiju razvoja. Prema članu 12. Uredbe o evaluaciji strateških dokumenata u FBiH, „Ex-ante evaluacija provodi se za sve strateške dokumente Federacije, a za strateške dokumente kantona i jedinica lokalne samouprave u skladu sa potrebama.“
S obzirom da za provođenje ex-ante evaluacije treba planirati adekvatne resurse (finansije, kadrovi, vrijeme), preporučuje se da Vlada kantona razmotri potrebu i mogućnosti za provođenje ex-ante evaluacije u finalnim fazama izrade strategije. Odluku treba donijeti blagovremeno, kako se proces usvajanja strategije ne bi previše odužio.

62. Može li se smatrati da je konciznije definiciju vizije vezati za definirane strateške fokuse i izbjegavati opširne izjave vizije?

Uredbom za izradu strateški dokumenata, u članu 11. stav 6, utvrđeno je da nosilac izrade strateških dokumenata i učesnici određuju viziju razvoja za period važenja strategije razvoja. S druge strane, Uredbom je definisano i da je vizija razvoja sažeta izjava koja predstavlja zajedničku fokusiranu predodžbu željene promjene u dugoročnoj perspektivi kojoj će strategija razvoja doprinijeti. S tim u vezi, može se zaključiti da izjava vizije se veže za period važenja strategije ali seže i izvan njenog vremenskog obuhvata. Prema tome, u definicije vizije treba naglasiti strateške fokuse, ali je moguće koristiti i uopštene formulacije koje treba da obuhvataju oblasti istaknute strateškim fokusima, odnosno ne moraju biti potpuno terminološki jednake. Pri tome, potrebno je pri definicije vizije voditi računa i o principu jednakih mogućnosti za sve.
Preporuka je da se u izjavi vizije koriste kraće izjave, lako pamtljive i razumljive, dok se može dati dodatno opširnije pojašnjenje vrijednosti koje su istaknute u izjavi vizije.

63. Potencijalno kod definicije indikatora, pored SMART principa, da li je relevantno istaći i dodatna dva principa E-evaluacija i R – revizija, SMARTER?

Za strateške ciljeve se definišu mjerljivi indikatori uticaja. Strateški ciljevi predstavljaju ono što se želi postići u periodu važenja strateških dokumenata, a indikatori uticaja treba da budu definisani prema SMART principu (Specific-Measurable-Achievable-Relevant-Timely ili Specifičan – Mjerljiv –Ostvariv – Relevantan – Vremenski definiran). S obzirom da je namjena indikatora da služe za mjerenje ostvarenja cilja i njegovog uticaja, te da se indikatori prvenstveno koriste u evaluaciji odnosno ocjeni dostizanja ciljne vrijednosti u odnosu na početnu vrijednost, svakako da je opravdano istai i princip „E-evaluate“. Proces evaluacije je uređen podzakonskim aktom Uredbe o evaluaciji strateški dokumenata u FBiH. Pored toga, primjena principa evaluacije, nameće i potrebu prilagođavanja, ukoliko se uoče problemi u vezi sa određenim definisanim ciljem ili njegovim indikatorom, potrebno je izvrširi prilagođavanje „R-readjust“, te se i taj princip potvrđuje kao opravdan, što je istaknuto i u novijoj teoriji definisanja ciljeva po proširenim SMARTER principima.

64. U Uredbi za izradu strateških dokumenata korišten je termin „strateški projekti“, da li je potrebno voditi računa o terminološkoj usklađenosti sa Uredbom u odnosu na korištenje termina „ključni strateški projekti“?

Termin „strateški projekti“ koristi se u Uredbi o izradi strateških dokumenata u FBiH, a termin „ključni strateški projekti“ koristi se samo za potrebe obuke da bi se ukazalo na razliku odredbi Uredbe u odnosu na dosadašnju metodologiju, prije Uredbe, po kojoj su se svi projekti iz strategije nazivali strateškim projektima. Uredba definiše „strateške projekte“ kao intervencije najvećeg značaja za ostvarenje strateških ciljeva, po čemu se izdvajaju od projekata koji se definišu u akcionim planovima vezano za područja djelovanja definisana u okviru mjera u dokumentu strategije. Strateški projekti trebaju imati višestruki efekat na razvoj i njihova implementacija može biti osnov za pokretanje drugih projekata. Rezultati strateških projekata trebaju da doprinesu pozitivnom uticaju na poboljšanje kvaliteta života veće grupe građana, a naročito socijalno ugroženih kategorija stanovništva, te da omoguće održivi rast i razvoj. Prema tome, može se u svrhu pojašnjenja razlika u metodologijama za strateške projekte, u smislu odredbi Uredbe, koristiti termin „ključni strateški projekti“, a ispravno je da se u dokumentima strategije koristi termin „strateški projekti“ prema terminologiji iz Uredbe.

65. U Uredbi za izradu strateških dokumenata u FBiH nisu posebno naglašene obaveze iz Pravilnika o proceduri za izradu izjave o fiskalnoj procjeni zakona, drugih propisa i akata planiranja na budžet, a koje se odnose i na strategije. Da li se i dalje sprovodi ova procedura za strategiju?

U Pravilniku o proceduri za izradu izjave o fiskalnoj procjeni zakona, drugih propisa i akata planiranja na budžet, a koji se vezuje za član 8. stav (4) Zakona o budžetima u FBiH ("Službene novine FBiH", br. 102/13, 9/14, 13/14, 8/15, 91/15 i 102/15), u članu 1. stav 2. definisano je da „Svaki prednacrt, nacrt, odnosno prijedlog zakona, drugih propisa i akata planiranja (strategije, akcioni planovi, projekti, programi i slično, moraju sadržavati izjavu o fiskalnoj procjeni“. Potrebno je naglasiti da, prema odredbama Pravilnika, prilikom upućivanja propisa ili akta planiranja na razmatranje vladi, odnosno Parlamentu FBiH ili skupštini kantona, treba priložiti Izjavu o fiskalnoj procjeni na propisanom obrascu i Mišljenje ministarstva finansija o fiskalnoj procjeni propisa ili akta planiranja.

66. Da li svaka općina mora imati Zavod za planiranje razvoja općine?

Zakon o razvojnom planiranju i upravljanju razvojem, u čl. 10. „Organizacija poslova za razvojno planiranje i upravljanje razvojem u jedinicama lokalne samouprave“ utvrđuje : „Jedinice lokalne samouprave u skladu sa svojom unutrašnjom organizacijom i nadležnostima organiziraju poslove razvojnog planiranja i upravljanja razvojem“ tako da, naravno, općina ne treba formirati posebnu instituciju za planiranje razvoja općine.

67. Ukoliko imamo npr. savršenu strategiju razvoja, ali je nikako ne primijenimo, da li će neko kazniti to neprimjenjivanje, kako je to regulisano?

Zakon o razvojnom planiranju i upravljanju razvojem nije utvrdio sankcije.
No, u čl. 20. Stav 2. Utvrđuje strategiju kao osnov za izradu ostalih ključnih dokumenata za razvoj općine „Strategija razvoja jedinice lokalne samouprave je osnovni dokument za izradu DOB-a, budžeta i PJI jedinice lokalne samouprave, programa rada općinskog načelnika, odnosno gradonačelnika za mandatni period, trogodišnjeg i godišnjeg plana rada jedinice lokalne samouprave i godišnjeg programa rada općinskog načelnika, odnosno gradonačelnika“
Nadelje, Uredba o trogodišnjem i godišnjem planiranju, monitoringu i izvještavanju, u čl. 3.“ Koordinacija i odgovornost u procesu planiranja, monitoringa i izvještavanja“ utvrđuje odgovornosti, i to:
Stav 1. Koordinaciju u procesu planiranja, monitoringa i izvještavanja ... u općinskom/gradskom organu uprave vrše rukovodeći državni službenici (pomoćnici načelnika) ...“
Stav 4. „Za izradu trogodišnjeg plana rada, godišnjeg plana rada i godišnjeg izvještaja o radu, kao i drugih akata u procesu programiranja razvoja u Federaciji, odgovoran je rukovodilac općinskog/gradskog organa uprave.“
Mišljenja smo da Općinsko Vijeće i građani uvijek mogu pokrenuti pitanja provođenje starategije, čije bi mjere i projekti trebali da bude ugrađeni u budžet općine.

68. Uredba o evaluciji stratških dokumenata, koji je broj službenog lista?

Zakon o razvojnom planiranju i upravljanju razvojem u FBiH, Službene novine FBiH, br. 32/2017.
Sve tri uredbe o provođenju Zakona objavljene su u Službenim novinama FBiH, br 74/2019:
- Uredba o izradi starteških dokumenat u FBiH
- Uredba o trogodišnjem i godišnjem planiranju rada, monitoringu i izvještavanju u FBiH
- Uredba o evaluaciji strateških dokumenata u FBiH.
Osim toga, Uredba o indeksu razvijenosti, objavljena je u Službenim novinama FBiH, br. 17/2019.

69. Da li je obaveza osnivanja odjela za lokalni razvoj?
Na koji način ti odjeli funkcionišu, čime se konkretno bave?

Zakon o razvojnom planiranju i upravljanju razvojem nije eksplicitno utvrdio obavezu osnivanja odjela za lokalni razvoj, ali u čl. 10 „Organizacija poslova za razvojno planiranje i upravljanje razvojem u jedinicama lokalne samouprave“ utvrđuje : „Jedinice lokalne samouprave u skladu sa svojom unutrašnjom organizacijom i nadležnostima organiziraju poslove razvojnog planiranja i upravljanja razvojem“.
Istim članom, u stavu 2, utvrđuje se opis poslova jedinica nadležnih za poslove planiranja razvoja:
„Poslovi razvojnog planiranja i upravljanja razvojem u jedinicama lokalne samouprave obuhvataju:
a) koordinaciju izrade strategije razvoja i programiranja razvoja jedinice lokalne samouprave;
b) učešće u izradi strateških dokumenata kantona;
c) osiguravanje usklađenosti budžetskog planiranja i PJI sa razvojnim prioritetima jedinice lokalne samouprave;
d) definiranje poticajnih mehanizama za finansiranje razvojnih prioriteta utvrđenih u strategiji razvoja jedinice lokalne samouprave u saradnji sa nadležnim institucijama kantona;
e) koordinaciju razrade i implementacije projekata identifikovanih u strategiji razvoja jedinice lokalne samouprave u saradnji sa nadležnim institucijama u okviru jedinice lokalne samouprave, kantonalnim organima uprave, susjednim jedinicama lokalne samouprave i socio-ekonomskim partnerima, a koji doprinose realizaciji razvojnih prioriteta;
f) koordinaciju procesa monitoringa, evaluacije i izvještavanja o realizaciji strategije razvoja jedinice lokalne samouprave u skladu sa utvrđenim sistemom indikatora i vođenje javno dostupne baze podataka za praćenje implementacije strategije razvoja jedinice lokalne samouprave;
g) poslove iz oblasti razvojnog planiranja i upravljanja razvojem u procesu evropskih integracija;
h) osiguravanje javnosti rada u procesima razvojnog planiranja, programiranja i implementacije, monitoringa, evaluacije i izvještavanja o strategiji razvoja jedinice lokalne samouprave.

70. Koliko mjera se po prioritetu može razviti?

Uredbi o izradi strateških dokumenata nije određen broj mjera prema prioritetima. Prema iskustvu, to bude i do 8 mjera, uglavnom 5-6.

71. Kako Agendu 2030 i Ciljeve održivog razvoja ugraditi i povezati sa regulacionim planovima?

Na web stranici Vlade Kantona Sarajevo https://vlada.ks.gov.ba/regulacioni-plan navedeno je:
...“ Izrada regulacionog plana se planira u planu prostornog uređenja višeg reda, odnosno u urbanističkom planu. Prema urbanističkom planu nadležna općina planira, sa stanovišta potreba građana i strategije razvoja općine koje će regulacione planove raditi, ...“
Isto tako, Zakon o prostornom uređenju Kantona Sarajevo, (Sl. novine KS, br. 24/2017 i 1/2018.) pitanje regulacionog plana dato je u čl. 23., u kojem, se određuju urbanistički uvjeti (standardi) za građenje i uređenje prostora, između ostalog:
“ j) uvjeti za zaštitu, očuvanje, uređenje i aktiviranje prirodnih resursa;
k) prirodni uvjeti za građenje (reljef, hidrografija, geologija, hidrogeologija, inžinjerska geologija, inžinjerska seizmologija, klima i drugo);
l) uvjeti za očuvanje, zaštitu i prezentaciju kulturno-historijskog naslijeđa, prirode i zaštitu okoliša;
m) uvjeti za zaštitu ljudi i dobara u slučaju elementarnih nepogoda, ratnih katastrofa i tehnoloških nesreća;
n) mjere energetske efikasnosti;
o) uvjeti za uklanjanje barijera za kretanje lica sa umanjenim tjelesnim sposobnostima.“
Sve navedeno je u najdirektnijom vezi i sa strategijom razvoja općine i sa Ciljevima održivog razvoja. Poseban Cilj održivog razvoja posvećen je održivim gradovima i zajednicama (SDG 11.). Okvir Ciljeva održivog razvoja BIH duboko je prožet razvojem sa ljudskim likom, u kojem niko ne smije biti isključen.
Na žalost, tema ljudske dimenzije u urbanističkom planiranju je već odavno zanemarena (ne samo kod nas), gdje investitori i profit preuzimaju ulogu regulatora. Regulacioni planovi moraju raditi multidisciplinarni tomovi, sa demografima, sociolozima, urbo.ekonomistima, inžinjerima itd, koji će u prvi plan stavljati čovjeka i njegove potrebe i kvalitet života.
Mišljenja sam da se u svijetu sve više izražena i realizuje se ideja i vizija Jana Gela: „Gradovi za ljude“.

72. Kako vršiti usklađivanje lokalnih razvojnih interesa i uvrštavanje lokalnih strateških projekata u kantonalnu i Federalnu Strategiju?

Predstavnici jedinica lokalne samouprave imaju priliku da prioritetne probleme sa svoje teritorije, čije je rješavanje u nadležnosti kantona, kandiduju za uvrštavanje u kantonalnu razvojnu strateiju putem:
- Učešća u Kantonalnom odboru za razvoj, odnosno, u Razvojnom timu za izradu razvojne strategije kantona;
- Učešća u tematskim radnim grupama za izradu razvojne strategije kantona;
- Davanjem komentara i prijedloga pismenim putem ili na javnim raspravama u toku javnih konsultacija o nacrtu strateške platforme i nacrtu razvojne strategije kantona.

Rukovodstva jedinica lokalne samouprave mogu kandidovati lokalne prioritete kroz učešće u kantonalnom Vijeću za razvojno planiranje i upravljanje razvojem, jer su (grado)načelnici članuovi Vijeća.

Kada je u pitanju kandidovanje lokalnih prioriteta za Strategiju razvoja Federacije BiH, to je moguće uraditi kroz slična radna i savjetodavna tijela kao i za kantonalnu strategiju, kao i u toku javnih konsultacija, ali u pravom momentu (s obzirom da je Strategija razvoja Federacije BiH za period 2021-2027.godina pri kraju izrade).

73. Kako osigurati usklađivanje razvojnih prioriteta viših nivoa vlasti sa prioritetima na lokalnom nivou?

Vertikalna usklađenost lokalnih prioriteta sa prioritetima viših nivoa vlasti je ključni princip razvojnog planiranja i upravljanja razvojem, koji se treba poštovati u skladu sa Uredbom o izradi strateških dokumenata Federacije BiH.

Ključno tijelo za osiguravanje vertikalne usklađenosti lokalnih i kantonalnih prioriteta je kantonalno Vijeće za razvojno planiranje i upravljanje razvojem, a za usklađivanje na Federalnom nivou, to je Federalno Vijeće za razvojno planiranje i upravljanje razvojem (gdje Savez općina i gradova FBiH zastupa interese jedinica lokalne samouprave).
Pored učešća u vijećima za razvoj, jedinice lokalne samouprave mogu svoje interese zastupati i uključivanjem u rad kantonalnih razvojnih timova/ odbora za razvoj i tematskih grupa, te davanjem komentara i prijedloga u toku javnih konsultacija.

74. Kako organizovati konsultacije u aktuelnoj epidemiološkoj situaciji? Postoji li neki primjer iz prakse?

Kantoni i jedinice lokalne samouprave, koje su morale organizovati javne konsultacije o nacrtu strateške platforme ili razvojne strategije u uslovima pandemije COVID-19, učinili su to kombinovanjem sljedećih metoda komunikacije i učešća u odlučivanju:

- Objava nacrta dokumenta na web stranici nosioca izrade razvojne strategije;
- Medijske objave o početku i dužini trajanja javnih konsultacija;
- Dostavljanje nacrta dokumenta emailom na adrese svih relevantnih aktera uz molbu za dostavljanje komentara u standardiziranom obrascu;
- Organizovanje tematskih sastanaka i radionica, sastanaka Kantonalnog odbora za razvoj, sjednica Vijeća za razvoj, itd. putem onlajn platforme (npr. putem zoom-a);
- Organizovanje tematskih sastanaka i radionica, sastanaka Kantonalnog odbora za razvoj, sjednica Vijeća za razvoj, itd. u velikim salama (najčešće u salama općinskih/ gradskih vijeća ili kantonalnih skupština), koje omogućavaju poštivanje higijensko-epidemioloških mjera u smislu fizičke distance, te uvođenjem pravila o nošenju maski, rukavica, dezinfekciji, itd.

75. Koliko je JLS u FBiH otpočelo rad na primjeni Uredbe o trogodišnjem i godišnjem planiranju?

Ne postoji tačna i zvanična evidencija o tome koliko jedinica lokalne samouprave u FBiH je započelo pripreme za primjenu Uredba o trogodišnjem i godišnjem planiranju rada, monitoringu i izvješćivanju u FBiH, koja zvanično stupa na snagu 01.01.2021.godine.

Prema nezvaničnim informacijama, nekolicina naprednih jedinica lokalne samouprave započela je pripreme putem ažuriranje procedure/ pravilnika za planiranje, praćenje, vrednovanje godišnjeg rada i izvještavanje, kao i drugih akata (na primjer, Grad Gračanica, Općina Tešanj).

 76. Da li je obavezno raditi SWOT analizu ili može i neka druga?

Po završetku situacijske analize pred nositeljima izrade strateškog dokumenta je zadatak da sintetiziraju prikupljene podatke i identificiraju područja budućih strateških intervencija. Postoji više različitih alata koji se mogu koristiti za analizu i procjenu faktora unutrašnjeg i vanjskog okruženja i njihovog utjecaja na budući razvoj. U skladu sa ranijom praksom metodološki alat koji se najčešće koristi kako bi se lakše definirala područja strateške intervencije je SWOT analiza (eng. Strengths - snage, Weaknesses - slabosti, Opportunities - prilike, Threats -prijetnje) uključujući i varijacije kao što su TOWS i PESTLE analiza. Upotrebom ovih analitičkih alata pokušavaju se prepoznati ključne snage i prilike kao pozitivne faktore utjecaja, te slabosti i prijetnje kao ograničavajuće faktore budućeg razvoja.
U praksi, nositelji izrade strateškog dokumenta, kroz jedan ili više tematskih sastanaka, nastoje da na osnovu nalaza situacijske analize utvrde ključne snage i slabosti, odnosno, prilike i prijetnje za svaku oblast koja je bila predmet analize. U ovoj fazi moguće je da se kao radni materijal pripremi više sektorskih ili tematskih pregleda
ključnih snaga i slabosti te prilika i prijetnji, koje se potom sublimiraju u jednu, integralnu SWOT matricu.

77. Tko su zainteresirane strane,  i kako utvrditi njihovu ulogu u procesu izrade Strategije?

Uključivanje zainteresiranih strana za izradu strateških dokumenata; Još jedan važan korak u pripremnoj fazi je identificiranje ključnih aktera i omogućavanje učešća zainteresiranim stranama u procesu izrade strateškog dokumenta. Tim prije što razvojni tim ima zadatak da osigurava uključenost svih aktera za koje se smatra da posjeduju informacije i razvojne perspektive od suštinskog značaja za proces strateškog planiranja, bilo da se radi na nivou JLS, kantona, sektora ili ukupno na nivou Federacije BiH. Da bi se taj zadatak uspješno obavio, važno je pravovremeno provesti analizu zainteresiranih strana kako bi ključni akteri bili prepoznati i uključeni u proces. Također, neophodno je na početku procesa imati jasnu sliku (plan rada) u pogledu uključivanja zainteresiranih strana i njihovoj ulozi u procesu izrade strateškog dokumenta. Analiza zainteresiranih strana se radi odmah na početku, u fazi pripreme, kada razvojni tim na čelu sa koordinatorom identificira zainteresirane strane i analizira važnost njihovog učešća u procesu, najčešće prema kriterijima interesa i utjecaja. Za ovaj korak pogodno je koristiti matricu za analizu zainteresiranih strana, u kojoj se vizualno pozicioniraju akteri prema procijenjenom interesu i utjecaju na proces strateškog planiranja.

Nakon provedene analize, oni akteri koji imaju visok nivo interesa i/ili utjecaja (gornji desni dio matrice), pozivaju se da sudjeluju u procesu izrade kroz radna tijela – tematske radne grupe ili partnersku grupu za razvoj. Sudionici, koji imaju nizak nivo interesa i/ili utjecaja (donji lijevi dio matrice), vjerojatno će ostati pasivni u
procesu izrade strateškog dokumenta, ali ih ipak treba redovno informirati o svim fazama procesa i uložiti napore da se oni motiviraju za uključivanje u kasnije faze procesa, naročito tokom konzultacija. Ovdje je još jednom potrebno naglasiti značaj poštivanja principa partnerstva, transparentnosti i javnosti te ravnopravnosti spolova i jednakih mogućnosti, zbog čega je prilikom analize i mobiliziranja zainteresiranih strana potrebno voditi računa o odgovarajućoj zastupljenosti oba spola, kao i o učešću predstavnika socijalno ranjivih društvenih grupa.

78. Za koliko godina „unazad“ se vrši analiza podataka za Situacijsku analizu?

Uredbom je propisano da se podaci prikupljaju minimalno za tri godine unazad, s tim da je zbog praćenja trendova poželjno osigurati podatke i za duže vremenske serije (5 godina i duže).

79. Što je „pandan“ razvojnom vijeću na razini JLS?

Pandan Vijećima na razini JLS je Partnerska grupa za razvoj. Pored razvojnog tima i tematskih radnih grupa, važno je naglasiti da nosioci izrade strateškog dokumenta imaju mogućnost formiranja i posebnih radno-konzultativnih i participativnih tijela kojima se osigurava dosljedna i potpuna primjena osnovnih principa izrade strateških dokumenta, a naročito principa partnerstva te transparentnosti i javnosti. Dosadašnja praksa izrade lokalnih razvojnih strategija je podrazumijevala i formiranje tzv. partnerskih grupa za razvoj kao najširih participativnih tijela koja raspravljaju i usuglašavaju se o ključnim elementima strategije tokom čitavog procesa. Partnerska grupa je mehanizam za osiguravanje učešća i doprinosa socio-ekonomskih aktera u procesu planiranja, prije svega na lokalnom nivou, u okviru procesa izrade strategija razvoja jedinica lokalne samouprave. Na nivou partnerske grupe se razmatraju ključni nalazi i prijedlozi, usvaja se strateška platforma kao i sveobuhvatan dokument strategije, te pruža savjetodavna pomoć u implementaciji, nadgledanju i ažuriranju strategije, nakon njenog donošenja. Partnerska grupa se formalno uspostavlja usvajanjem izjave o partnerstvu koju potpisuju zainteresirani akteri prilikom stupanja u partnerstvo. Izjava o partnerstvu se prihvata i potpisuje prilikom prvog, konstitutivnog sastanka partnerske grupe za razvoj, ali partnerstvo ostaje otvoreno za sve one koji naknadno izraze želju da se priključe. Na prvom sastanku postiže se inicijalno zajedničko razumijevanje procesa planiranja i uloge partnerske grupe u procesu. Članovi partnerske grupe su obično predstavnici nevladinih organizacija, mjesnih zajednica, poslovnog sektora, identificiranih marginaliziranih kategorija stanovništva, gender komisije, predsjedavajući i članovi predstavničkog organa JLS, predstavnici klubova političkih stranaka zastupljenih u organu odlučivanja JLS, predstavnici izvršne vlasti iz svih resora, predstavnici javnih ustanova, akademske zajednice i dr. I ovdje je, prilikom formiranja partnerske grupe za razvoj potrebno osigurati ravnomjernu spolnu zastupljenost (minimalno 40 % učešća manje zastupljenog spola).

80. Što uključiti u preventivne mjere u dijelu zaštite od prirodnih i drugih nesreća i katastrofa?

Preventivne mjere podrazumijevaju:

(a) strukturne mjere - Sve fizičke konstrukcije namijenjene smanjenju ili izbjegavanju mogućih utjecaja prijetnji, ili primjena inženjerskih tehnika kako bi se dobile izdržljive zgrade ili sustavi otporni na prijetnje.
- izgradnja brana, retencija, nasipa,…
- uzgoj otpornih poljoprivrednih kultura
- provođenje građevinskih propisa
- smanjenje nepropusnih (asfaltiranih) površina u gradovima
- povećanje zelenih površina u gradovima
- navodnjavanje
- zaštita od tuče i dr.

(b) nestrukturne mjere - Sve mjere koje ne podrazumijevaju fizičku izgradnju, a koje koriste znanje, praksu ili dogovor na temu smanjenja rizika i utjecaja.
- podizanje svijesti
- izrada procjene rizika
- promjene u ponašanju (reciklaža, iskorištavanje zemljišta,…)
- mudro prostorno planiranje, odnosno održivo korištenje prostora
- obiteljske vježbe, planovi, sigurna mjesta
- sustavi ranog upozoravanja
- transfer rizika (osiguranja)
- školski kurikulumi i planovi evakuacije u školamadr.

Kontrolna lista za procjenu kapaciteta u stanju prirodnih nepogoda i katastrofa može da sadrži sljedeća pitanja:

Da li školske ustanove imaju planove za evakuaciju i da li se redovno provode vježbe?
Da li zdravstvene ustanove imaju dovoljne kapacitete za pružanje usluga za scenarije nesreća iz procjene ugroženosti?
Da li su centri za socijalni rad uključeni u planiranje odgovora na katastrofe, a socijalno ugrožena kategorija stanovništava obuhvaćena Planovima zaštite od elementarnih nepogoda i drugih nesreća?
Da li je usvojen program razvoja sistema zaštite i spašavanja?
Da li je funkcionalan sistem za rano upozoravanje, a stanovništvo upoznato sa znakovima uzbunjivanja?
Da li su u budžetu osigurana dovoljna sredstva za finansiranje sistema zaštite i spašavanja?
Da li je identificirana i zaštićena kritična infrastruktura u skladu sa procjenom ugroženosti?

81. Koji je princip izračuna mjera i prioriteta prilikom prikaza okvirnog finansijskog okvira?

Prilikom pripreme indikativnog financijskog okvira strategije Ukupni iznos koji se unosi za jedan Strateški cilj mora predstavljati zbir svih iznosa pojedinih prioriteta koje doprinose tom cilju. Ukupan iznos jednog prioriteta predstavlja sumu svih pojedinačnih iznosa mjera koje doprinose ostvarivanju jednog prioriteta. Ukoliko je u tabeli predtsavljen iznos Strateškog projekta, on se priliko izračuna ukupnog iznosa prioriteta ne uključuje u konačan zbir, jer je njegov iznos već uključen u ukupni iznos mjere u kojem je Strateški projekat definiran.

82. Koje su preporuke za pripremu finansijske projekcije i obzirom da se projekcija vrši za vremenski niz od 7 godina, na koji način prognozirati rast budžeta za posljednje tri godine u ovom vremenskom nizu?

Prilikom pripreme finansijske projekcije analiziraju finansijski podaci iz prethodnog perioda (5 godina unazad) koji se odnose na realizaciju prioriteta i kapitalnih projekata, bilo da su finansirani iz internih (budžet) ili eksternih izvora (donacije, transferi, krediti). Za projekciju rasta budžeta u narednim godinama u obzir se moze uzeti trend rasta budžeta u proteklih 5 godina te na bazi prosječnog godišnjeg rasta projecirati rast u budžeta u narednoom periodu. Naravno ovu projekciju je potrebno dopuniti finansijskim projekcijama budućeg rasta BDPa u BiH kojeg objavljuju Zavod za programiranje, financijske (bankarske) agencije, Centralna banka, institucije i ministarstva na državnom nivou kao i na nivou Federacije BiH.

83. Koje su preporuke kada je u pitanju uključivanje drugoh aktera u izradu finansijske projekcije?

U izradi Financijske projekcije obavezno učestvuju članovi Razvojnog tima i služba/ministarstvo finansija. Obzirom da je u financijsku procjenu potrebno uključiti i procjenu financiranja iz različitih izvora (međunarodnih donatora i razvojnih agencija), preporuka je da se u izradu financijske projekcije uključe i predstavnici Službi/odjela/ministarstava koja se bave evropskim integracijama i saradnjom sa međunarodnim organizacijama (Direkcija za evropske integracije, odjeli/uredi za evropske integracije, itd.)

84. Kako utvrditi vrste veze između prioriteta, sektorskih ciljeva i mjera?

Prilikom elaboriranja usklađenosti strateških dokumenata, potrebno je:
- Identificirati veze između konkretnih strateških ciljeva, prioriteta i/ ili indikatora iz strateških dokumenata viših nivoa vlasti i strateških ciljeva, priroriteta, mjera i/ili indikatora predmetnog strateškog dokumenta;
- Identificirati veze između dokumenata iz procesa evropskih integracija i predmetnog strateškog dokumenta;
- Identificirati veze između razvojnih pravaca, akceleratora, pokretača i indikatora SDG okvira i strateških ciljeva, priroriteta, mjera i/ili indikatora predmetnog strateškog dokumenta.
Također je potrebno naznačiti koje vrste poveznica su identificirane, na primjer:
- strateška usmjerenja višeg nivoa vlasti ili dokumenta iz evropskih integracija, koja se slijede u predmetnoj strategiji;
- razvojne intervencije prenešene od strane višeg nivoa vlasti na niži nivo;
- zajednički ili direktno podržane razvojne intervencije od strane višeg nivoa vlasti;
- prenošenje elemenata iz SDG Okvira za BiH u predmetni strateški dokument; ili druge opcije.

85. Da li će biti nekih detaljnih uputa, pomoći ili priručnika za općine i gradove za prilagođavanje novim obrascima ili za izradu nove strategije?

Sve potrebne smjernice i alati za izradu/prilagođavanje Strategije zahtjevima Zakona i Uredbi se nalaze u radnim materijalima podijeljenim učesnicima treninga kao i u tekstovima donesenih Uredbi. Ukoliko postoji potreba za dodatnom edukacijom i razradom daljih uputa/smjernica, preporuka je da se takvi prijedlozi upute prema ADS BiH, UNDP BiH i Razvojnim agencijama. Uredbe se mogu naći na sljedećoj web stranici: http://fzzpr.gov.ba/bs/docs/35/8/uredbe

86. Možete li bliže pojasniti koordinaciju pri izradi strategije (operativni i savjetodavni nivo)?

Izvršna tijela bave se operativnim poslovima u pripremi, implementaciji i praćenju strategija, dok savjetodavna tijela usmjeravaju ove procese.
Novi regulatorni okvir u FBiH predviđa formiranje lokalnih razvojnih timova na nivou JLS. To su izvršna i koordinaciona tijela zadužena za vođenje procesa planiranja u općinama/gradovima. Lokalni razvojni timovi se formiraju odlukom ili rješenjem (grado)načelnika kojim se utvrđuje uloga i odgovornost razvojnog tima, sastav/članstvo, tematske radne grupe i podgrupe koje djeluju u okviru razvojnog tima kao i modaliteti rada razvojnog tima i tematskih radnih grupa.

Na nivou FBiH i kantona, predviđena je uspostava savjetodavnih tijela - Vijeća za razvojno planiranje i upravljanje razvojem FBiH i vijeća kantona. Ova tijela imaju savjetodavnu ulogu u procesima definisanja, implementacije, monitoringa, evaluacije i izvještavanja o realizaciji razvojnih prioriteta u Federaciji, odnosno kantonima, daju preporuke o ključnim razvojnim prioritetima, strategijama razvoja i sektorskim strategijama, kao i o njihovoj međusobnoj usklađenosti i imaju zadatak da se očituju o razvojnim programima koji zahtijevaju zajedničko djelovanje različitih institucija.

87. Zašto se koristi princip partnerstva? Zar se saradnja nivoa vlasti u izradi strateških dokumenata ne podrazumijeva sama po sebi i po službenoj dužnosti ?

Princip partnerstva potrebno je posmatrati u širem kontekstu od saradnje između različitih nivoa vlasti. Partnerstvo podrazumijeva uključivanje svih relevantnih i zainteresovanih aktera koji mogu doprinijeti izradi i implementaciji strategije. Tako je, pored institucionalnih aktera, partnerstvo moguće proširiti i sa predstavnicima poslovnog sektora, civilnog društva, marginalizovanih grupa, uticajnih pojedinaca, itd.

88. Da li za svaki cilj imamo indikator? Jasno je da možemo imati 1-3 indikatora,ali možemo li imati cilj bez indikatora, a da umjesto indikatora koristimo hipoteze?

U cilju praćenja realizacije strategije, za svaki cilj, svaki prioritet i svaku mjeru potrebno je definisati odgovarajuće indikatore sa početnim i krajnjim vrijednostima. Preporučeni broj indikatora na nivou strateškog cilja je 1-3, s tim da je neophodan najmanje jedan indikator. Ukoliko bi imali cilj bez indikatora, ili cilj sa indikatorom ali bez definisane polazne i ciljne vrijednosti, ne bi imali mogućnost praćenja i ocjene ostvarenja cilja.

89. Da li strategije (na svim nivoima) moraju biti usklađene sa Ciljevima održivog razvoja UN-a?

Potrebno je pratiti doprinos strategija ostvarenju globalnih Ciljeva održivog razvoja na svim nivoima, uključujući i nivo lokalnih zajednica. U tom smislu, preporučljivo je upoznati se sa Ciljevima održivog razvoja, prije određivanja strateških ciljeva, prioriteta i mjera, kako bi se povelo računa o njihovom pravovremenom inkorporiranju u strategije.

90. Nije li je previše 3 mjeseca za pripremnu fazu?

Period od tri mjeseca za pripremnu fazu je predloženi maksimalni period za provođenje svih administrativno-tehničkih radnji u procesu pripreme za izradu strategije, na osnovu iskustava iz prakse. On može da bude i kraći u zavisnosti od pripremljenosti i prethodnog iskustva JLS u ovim poslovima i nije neophodno da traje tri mjeseca.

91. Koliko članova treba brojati razvojni tim JLS ili to zavisi od načelnika?

Uredbom nije propisana forma i naziv radnih tijela već o tome odlučuju nadležne institucije koje su odgovorne za vođenje procesa izrade strateškog dokumenta, što se definiše samom Odlukom o izradi strateškog dokumenta. Broj članova razvojnog tima zavisi od kompleksnosti izrade samog strateškog dokumenta, nivoa vlasti koji je nadležan za izradu strateškog dokumenta, njegove interne strukture i kapaciteta. Preporuka je da brojnost u članstvu razvojnog tima ne treba da ugrozi njegovu operativnost u smislu redovnog sastajanja i komunikacije između članova, donošenja odluka, razmjene mišljenja i stavova, itd.

Potrebno je voditi računa o poštovanju osnovnih principa izrade strateških dokumenata, a naročito o principu ravnopravnosti spolova i jednakih mogućnosti, i nastojati da se kroz članstvo u razvojnom timu osigura odgovarajuću zastupljenost oba spola (npr. minimalno 40% manje zastupljenog spola).

Dosadašnja praksa je bila da Općinski razvojni timovi obično broje od sedam do petnaest članova (stručnjaka, predstavnika zakonodavne i izvršne vlasti, kao i predstavnika civilnog društva i poslovne zajednice), dok u radu kantonalnih odbora za razvoj učestvuje između dvadeset i trideset članova.

92. Kako obraditi osvrt na dijasporu?

Dijaspora može da predstavlja značajan razvojni faktor za pojedine JLS i kantone. Kroz izradu strateške platforme potrebno je predstaviti i analizirati podatke o svim bitnim karakteristikama djaspore (broj, koncentracija u pojedinim zemljama, kontakti sa maticom, poslovni, obrazovni i drugi potencijali, itd.). Na osnovu ovih informacija, moguće je postaviti odgovarajuće prioritete, mjere ili strateške projekte kojima će se uočeni potencijal dijaspore nastojati strateški iskoristiti. Ukoliko podaci o dijaspori ne postoje ili su nedovoljni, moguće je u narednom strateškom periodu organizovati njihovo prikupljanje, obradu i analizu.

93. Šta da radimo ako su prijetnje u SWOT analizi realne (npr. epidemiološka situacija), a treba nam strateški dokument?

Prijetnje predstavljaju eksterni faktor koji može negativno uticati na implementaciju strategije i ne smiju se nikako zanemariti. Kao što je važno nastojati da se gradi na (internim) snagama i da se eliminšu slabosti, potrebno je povesti računa i o načinima da se iskoriste prilike i ublaže prijetnje. Zbog toga je važno da SWOT analiza što realnije reflektuje sve elemente (i pozitivne i negativne) koji se mogu odraziti na realizaciju strategije. U okviru strategije se predviđaju i područja djelovanja usmjerena na aktivnosti vezane za prevenciju/sprječavanje, ublažavanje i saniranje posljedica stanja epidemije, prirodnih i drugih nesreća i sl.

94. Zašto je obavezna ex-ante evaluacija za strateške dokumente na federalnom nivou, a na kantonalnom i općinskom nivou nije?

Ex-ante evaluacija provodi se s ciljem unapređenja kvaliteta, relevantnosti i koherentnosti strateškog dokumenta i vrši se u fazi izrade strateških dokumenata, prije njihovog usvajanja. Uredba o evaluaciji strateških dokumenata u FBiH propisuje da se ex-ante evaluacija provodi za sve strateške dokumente Federacije, a za strateške dokumente kantona i jedinica lokalne samouprave u skladu sa potrebama. Kompleksnost strateških dokumenata raste sa nivoom vlasti i opsegom nadležnosti, a pored toga utvrđena je obaveza vertikalne usklađenosti strateških dokumenata, zbog toga je neophodno strateški okvir i pravce razvoja na višem federalnom nivou dodatno evaluirati od strane nezavisnog vanjskog evaluatora prije usvajanja. Kantoni i jedinice lokalne samouprave, takođe, mogu izvršiti ex-ante evaluaciju strategije prije usvajanja, ukoliko nositelji izrade strateškog dokumenta ocijene da je to potrebno.

95. Da li odredba definisana Uredbom po kojoj općine mogu preuzeti kantonalne strategije i praviti samo planove implementacije predstavlja problem, jer općine ako uvedu u praksu preuzimanje kantonalnih strategija neće biti u mogućnosti da razviju vlastite kapacitete za strateško planiranje?

Pojedine, posebno manje, JLS nemaju dovoljne interne kapacitete (ljudske, finansijske i/ili materijalne) za realizaciju procesa strateškog planiranja, odnosno izrade strategije. U tom smislu, ova odredba omogućava jedinicama lokalne samouprave da preuzmu kantonalne strategije kao okvir za razvoj i da na osnovu njih razvijaju svoje planove implementacije. Ova odredba, s druge strane, ne srječava niti ograničava jedinice lokalne samouprave da razvijaju vlastite kapacitete za strateško planiranje i izradu strateških dokumenata, uz obavezu usklađivanja sa strategijama višeg nivoa.